Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia

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1. Creación de la organización basada en la estrategia
2. La transformación de mobil en una organización basada en la estrategia
Primera parte. Traducir la estrategia a términos operativos
3. Creación de mapas estratégicos
4. La creación de mapas estratégicos en empresas del sector privado
5. Cuadros de mando estratégicos en organizaciones no lucrativas, gubernamentales y sanitarias
Segunda parte. Alinear a la organización para crear sinergias
6. Creando sinergia entre unidades de negocio
7. Creando sinergias a través de servicios compartidos
Tercera parte. Haciendo de la estrategia el trabajo diario de todos
8. Creando conciencia estratégica
9. Definiendo objetivos personales y de equipo
10. La retribución equilibrada
Cuarta parte. Haciendo de la estrategia un proceso continuo
11. Planificando y haciendo presupuestos
12. Feedback y aprendizaje
Quinta parte. Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio
13. Liderazgo y movilización
14. Esquivando las trampas
Preguntas más frecuentes

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CREACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LA ESTRATEGIA

LA CAPACIDAD DE EJECUTAR UNA ESTRATEGIA. Un estudio de 275 gestores de carteras decía que la capacidad de ejecutar una estrategia era más importante que la calidad de la estrategia en sí. Dichos gestores mencionaban la aplicación de la estrategia como el factor más importante en la valoración de una empresa y su gestión. Este descubrimiento resulta sorprendente, teniendo en cuenta que en los últimos veinte años, teóricos de la gestión, consultores y prensa económica se han centrado en la creación de estrategias dirigidas a obtener los mejores resultados. Aparentemente, la formulación de la estrategia nunca ha sido más importante.

Sin embargo, otros observadores están de acuerdo con la opinión de los gestores de carteras de que la capacidad de ejecutar una estrategia puede ser más importante que la estrategia en sí. A principios de la década de los ochenta, una encuesta realizada entre consultores empresariales indicaba que menos del 10 por ciento de las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con éxito. En fechas más recientes, un artículo de portada aparecido en la revista Fortune en 1999 sobre sonados fracasos empresariales, destacaba que el énfasis puesto en la estrategia y la visión llevaba a la creencia errónea de que lo único que hace falta para tener éxito es contar con la estrategia correcta. «En la mayoría de los casos -que nosotros estimamos en un 70 por ciento- el verdadero problema no es una mala estrategia... sino su mala aplicación», aseguraban los autores. Por lo tanto, con unos porcentajes de fracasos situados entre el 70 y el 90 por ciento, podemos entender por qué los inversores sofisticados se han dado cuenta de que la ejecución es más importante que la buena visión.

¿A qué se debe que las organizaciones tengan dificultades para poner en práctica unas estrategias correctamente formuladas? Un problema es que las estrategias, que son las únicas formas sostenibles que tienen las organizaciones de crear valor, están cambiando pero las herramientas para medirlas no. En la economía industrial, las empresas creaban valor con sus activos materiales, transformando las materias primas en productos acabados. Un estudio del Brookings Institute de 1982 mostraba que los activos tangibles representaban el 62 por ciento del valor de mercado de las organizaciones industriales. Diez años después, la proporción había bajado hasta el 38 por ciento. Estudios más recientes han estimado que a finales del siglo xx el valor contable de los activos tangibles representaba solamente entre el 10 y el 15 por ciento del valor de mercado de las empresas. Está claro que las oportunidades de crear valor están pasando de la gestión de activos materiales a la gestión de estrategias basadas en el conocimiento que despliegan los activos inmateriales de la organización: relaciones con los clientes, productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, tecnología de la información y bases de datos, y también las capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados.

En una economía dominada por los activos tangibles, los indicadores financieros eran los adecuados para registrar las inversiones en existencias, propiedades, instalaciones y equipamiento en los balances de las empresas. Las cuentas de resultados también podían reflejar los gastos asociados con el uso de esos activos tangibles para producir ingresos y beneficios. En la econo mía actual, sin embargo, en la que los activos intangibles son las fuentes más importantes de ventaja competitiva, se necesitan herramientas que describan los activos basados en el conocimiento y las estrategias de creación de valor que estos activos hacen posible. Sin estas herramientas, las empresas han tenido dificultades para gestionar lo que no podían describir o medir.

Las empresas también han tenido problemas al intentar la aplicación de estrategias basadas en el conocimiento en organizaciones diseñadas para competir en la era industrial. Incluso hasta finales de la década de los setenta, muchas organizaciones operaban bajo un control central a través de grandes departamentos funcionales. La estrategia se podía desarrollar en la cumbre y aplicar a través de una cultura de orden y control.



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